La Produzione Snella (Lean) è stata per decenni un punto fermo dell’eccellenza operativa, in grado di supportare le aziende nella riduzione degli sprechi, ottimizzarne l’efficienza e migliorarne l’intera produttività. Tuttavia, nonostante gli evidenti vantaggi, alcuni hanno difficoltà ad applicarla in modo efficace. Vediamo alcuni problemi comuni e come superarli:
1. Fraintendere lo scopo della Lean
Spesso, si tende a confondere la Lean con uno strumento di riduzione dei costi, piuttosto che un sistema completo finalizzato al miglioramento continuo. Quando ci si concentra esclusivamente sulla riduzione dell’organico piuttosto che sulla razionalizzazione dei processi, si compromettono i benefici a lungo termine derivanti dalla stessa. Le aziende sono chiamate a porre l’accento sulla necessità di migliorare il proprio valore aggiunto, non solo sulla riduzione dei costi.
2. Mancanza di coinvolgimento del personale dipendente
Nell’ambito della Lean, le iniziative più efficaci si basano sul coinvolgimento del personale addetto alle attività quotidiane. Tuttavia, se chi gestisce l’azienda si limita a imporre direttive senza dare modo al personale di contribuire con le proprie idee, difficilmente riuscirà ad ottenere consensi. Creare un ambiente in cui il personale possa individuare eventuali inefficienze e proporre delle soluzioni è di fondamentale importanza.
3. Mancanza di impegno da parte della leadership
Affinché la Lean riesca a dare i frutti sperati, la leadership non può limitarsi ad appoggiarla, ma partecipare attivamente al processo. In mancanza di un preciso impegno da parte della direzione, il rischio è che le iniziative adottate in questo senso risultino superficiali, prive di un reale impatto a lungo termine. La leadership deve dare l’esempio, dimostrando il proprio impegno verso il miglioramento continuo.
4. Ignorare i cambiamenti culturali
La Lean non rappresenta solo una metodologia, ma una mentalità. Le organizzazioni che la gestiscono come un progetto una tantum, piuttosto che come una trasformazione culturale, spesso faticano a sostenerne lo sviluppo. Definire la Lean come un valore fondamentale dell’azienda richiede formazione, comunicazione e miglioramento costanti.
5. Misurare i parametri sbagliati
Spesso, la leadership si concentra sui parametri di output piuttosto che sul miglioramento dei processi. Sebbene sia importante anche registrare un buon rendimento economico, il successo della Lean si valuta meglio attraverso la riduzione dei tempi morti, la riduzione degli errori e una maggiore soddisfazione dei clienti. Il passaggio a KPI orientati ai processi può portare risultati più significativi.
Un’organizzazione che desideri superare queste difficoltà deve investire in formazione, promuovere un maggiore coinvolgimento del personale e assicurarsi il coinvolgimento attivo della leadership nei principi della Lean. Un risultato durevole deriva dal considerare la Lean un percorso continuo, piuttosto che una soluzione rapida. La Perry Johnson Registrars (PJR) offre servizi di auditing e certificazione a tutte le organizzazioni in cerca di una guida per l’implementazione della Lean e di altre strategie volte al miglioramento continuo. Per maggiori informazioni, contattate un/una project manager all’indirizzo [email protected].
